Как привлечь в компанию четыре раунда венчурных инвестиций и помирить инвесторов между собой?

Впервые о привлечении внешних инвестиций мы задумались в начале 2014 года: с готовым прототипом и первыми клиентами мы искали средства для полноценного развития на российском рынке. Два следующих раунда (2015-2016 годы) ушли на пилотный запуск проекта на глобальном рынке, последний – на масштабирование в Европе.

Всего за три года наша компания привлекла около $1,5 миллиона. За это время в капитал компании вошли наши друзья, посевные фонды, а также бизнес-ангелы из России, Финляндии и США. Единое информационное поле, независимость от влияния отдельных инвесторов и общее видение стратегии развития: как небольшой технологической компании избежать конфликтов среди акционеров?

Первые деньги мы искали на доработку продукта и выход на рынок. Участвовали в многочисленных стартап-питчах, конкурсах, задействовали связи. Привлечь планировали около $200 тысяч, но итоговая цифра оказалась меньше: не решились брать деньги у инвесторов, претендовавших на большую долю и серьезное вмешательство в операционное управление.

Старайтесь обсуждать и согласовать стратегию развития компании с каждым новым инвестором «на берегу». Дайте понять, что влияние партнера на эту стратегию в будущем будет минимальным. Так в вашей бизнес-лодке будут оставаться только люди с согласованным видением, а значит, не имеющие существенных поводов для конфликтов с вами и с новыми акционерами.

Определить, какой именно инвестор нужен вашему бизнесу, поможет четкая стратегия развития. Если она предполагает классическую венчурную историю, то отталкивайтесь от задач и стадии: посевные фонды дают стартапу возможность встать на ноги, небольшие венчурные фонды помогают с развитием и масштабированием, фонды поздних стадий – с глобальной экспансией.

Российские игроки склонны активнее торговаться по условиям и пытаться получить дополнительные бонусы. Зачастую это приводит только к затягиванию переговорного процесса и созданию некомфортных условий для компании. В Америке и Европе инвесторы обычно лучше понимают, что у компании есть основатели с собственным видением, и либо они верят в предпринимателей и их идеи, либо ищут других. Никто не пытается навязать свою правду особенно на ранней стадии.

Если не планируете развиваться на глобальном рынке, иногда лучше вообще не тратить время на общение с венчурными капиталистами. Если еще пять лет назад российские инвесторы на волне бурного роста отечественной экономики были готовы вкладываться в локальные истории, то сегодня практически все понимают: возможностей построить по-настоящему масштабный бизнес только на российском рынке мало.

Если работаешь на незрелом рынке с десятками возможных бизнес-моделей, критически важно быстро адаптировать и менять стратегию. В этом случае наличие в капитале небольших инвесторов – серьезное конкурентное преимущество. Стратег – это не только куча денег, но и обязательство работать в бизнес-интересах головной компании, сложность в привлечении миноритарных акционеров и зависимость продаж от действий «старшего партнера».

Венчурные фонды, готовые дать много денег сразу, всегда кажутся заманчивым вариантом. Правда, в обмен на такие инвестиции приходится поступаться большим пакетом акций и позволять фонду вмешиваться в операционные вопросы развития. Для технологической компании здесь есть два больших риска: во-первых, конфликты в совете директоров, во-вторых, потерянное на обсуждениях и согласованиях время. Даже полгода на растущем рынке может стоить проекту непреодолимого отставания от конкурентов.

Умный инвестор – это не только деньги, но и бизнес-контакты. Через акселератор Starta Capital в Нью-Йорке мы познакомились с бизнес-ангелом Джоном Эйсоном, который позднее присоединился к двум раундам инвестиций в нашу компанию. А фонд «Сколково» не просто помог с мероприятиями по выходу на зарубежные рынки, но и познакомил с финской инвестиционной компанией Innovestor, впоследствии вошедшей в капитал компании.

Последняя, кстати, посодействовала нам с выходом на рынок Финляндии. Там мы работаем с нашим партнером компанией Smartcart, которая делает планшеты для тележек в супермаркетах. В более чем в 70 магазинах Финляндии сегодня можно встретить умные тележки с навигационными решениями от нашей компании.

Ответственность за здоровую атмосферу в компании лежит на основателях. Тут важно оставаться максимально открытыми, работать в едином информационном поле, чтобы у всех сторон всегда было четкое представление о реальном положении вещей в компании. Необязательно вводить какие-то формальные практики: например, у нас нет никаких регулярных собраний.

Важно сразу установить процедуры принятия решений и донести их до всех участников процесса. Поставьте партнеров в известность, по каким именно вопросам и как учитывается их мнение: например, привлечение нового раунда инвестиций, взятие кредита в банке, продажа компании. Как правило, каждый из партнеров голосует пропорционально количеству его акций и суммы вложений.

Все остальные решения по операционному управлению остаются за советом директоров, влиять на который инвесторы могут только ограниченно. Эта схема максимально удобна для быстро развивающейся технологичной компании и позволяет заметно экономить время на принятие решений. Выстроить такую систему возможно только в условиях грамотного баланса суммы привлеченных денег и степени автономии основателей.

Источник